Jornadas de Innovación en Gestión Sanitaria de Luzán5

La gestión sanitaria supone altos niveles de coordinación, motivación y entendimiento por parte de las diferentes esferas (macro, meso y micro), pese a que los retos de cada uno puedan ser distintos. Es importante que, a pesar de las diferencias, estos actores se mantengan alineados en el objetivo común del sistema sanitario.

Ante esta necesidad, y fruto de nuestro interés en colaborar con las administraciones y los profesionales sanitarios, Luzán5 ha puesto en marcha un proyecto sobre Innovación en gestión sanitaria, involucrando a macrogestores y mesogestores, de cara a generar un espacio de comunicación y de construcción en base a los complejos retos a los que se enfrentan hoy en día.

El objetivo principal de esta iniciativa ha sido promover la identificación, el debate y la generación de soluciones para las barreras a las que se enfrentan los mesogestores a la hora de implementar programas o políticas sanitarias diseñados por los macrogestores.

METODOLOGÍA

Para la consecución del objetivo del proyecto se realizaron 3 ‘Jornadas de Innovación en Gestión Sanitaria’, basadas en el trabajo realizado en una fase de prospección previa sobre una muestra de macro y mesogestores. En cada jornada participaron un grupo coordinador o comité de gestión (macro y meso gestores) y un grupo de mesogestores, cuya tarea fue aportar y construir conocimiento conjuntamente y generar soluciones a los retos detectados en la fase prospectiva.

De cara a obtener representación geográfica de todo el territorio nacional, las Jornadas se celebraron conforme a la agrupación siguiente:

  • Zona Centro-Norte: Madrid, Galicia, Castilla León, País Vasco, Asturias y Cantabria
  • Zona Sur: Andalucía, Castilla La Mancha, Canarias, Murcia, Extremadura y Ceuta/Melilla
  • Zona Noreste: Cataluña, Valencia, Baleares, Navarra, Aragón y La Rioja

Cada jornada y su fase previa de prospección contaron con el apoyo continuo de un Comité Impulsor, formado por macro y mesogestores que ejercen su labor profesional en cada una de estas tres zonas.

CONCLUSIONES

El trabajo llevado a cabo durante las 3 jornadas, que reunieron a más de 100 profesionales, se resume en las 12 conclusiones del informe final del proyecto.

  1. Se impone la necesidad de un cambio cultural general, del que sean protagonistas todos los actores que tienen algo que decir en el entorno de la atención sanitaria. No se pueden seguir aplicando los mismos métodos de siempre ni mantener las mismas actitudes, cuando la cronicidad crece, los recursos se ajustan o disminuyen, la innovación no se detiene, la gestión se diversifica, la tecnología evoluciona cada día, la comunicación es instantánea y los pacientes se organizan.
  2. En el proceso del cambio, las figuras de los líderes representan el eje y canal estimulador y motivador para el resto de profesionales. Por eso, es imprescindible definir con claridad el modelo de líder necesario actual y su mapa de competencias. Seleccionar bien los perfiles es clave, no basta con promocionar a clínicos excelentes, han de tener capacidades organizativas, de dirección, motivación y evaluación, y tener credibilidad previa entre sus compañeros. Por supuesto, se les debe capacitar para efectuar una buena gestión y los condicionantes políticos no deben influir en los nombramientos.
  3. Los profesionales del sector necesitan motivación para contrarrestar las dificultades cotidianas y cambiantes a que se enfrentan, pero no a través de buenas palabras sino mediante métodos de incentivación, definición de objetivos y reconocimiento continuo. Ellos mismos reclaman recibir formación específica (ya desde el grado y posgrado) en áreas deficitarias como las habilidades de comunicación, imprescindibles en el nuevo mundo de relaciones en que vivimos.
  4. Los pacientes tienen que ser ayudados a abandonar su papel pasivo, siempre a la espera de lo que el sistema haga por ellos. Hay que formarlos en aspectos relacionados con la prevención y el cuidado de su salud, informarles, como adultos que son, de sus responsabilidades dentro del sistema sanitario y de los recursos que se emplean en ellos y a veces se malgastan, como cuando no acuden a una cita o una prueba concertadas. Unos profesionales bien formados tienen que preguntarles qué esperan en el proceso del manejo de su enfermedad e informarles de las opciones de que disponen. Este sería el avance necesario para instaurar las decisiones compartidas, concepto repetido largamente en las jornadas celebradas.
  5. Es evidente que los procesos asistenciales deben integrarse y optimizarse, para lo que debemos aprender de todas las experiencias previas existentes. En esta evolución, quien más tiene que cambiar es la atención primaria, para la que unánimemente se reclama un papel mucho más potente que el actual. Hay que reorientar primaria y dotarla de más recursos y capacidad de resolución. Además, debe mejorar la comunicación y coordinación entre profesionales y niveles asistenciales, un hecho identificado de manera general como una deficiencia significativa. Dentro de los procesos asistenciales integrados, debe haber cabida a una mayor humanización de la atención del paciente. No todo puede ser tecnología, pruebas y mensajes. El paciente debe encontrar en todos los centros del sistema, por grandes que sean, un entorno amigable.
  6. No se puede ignorar la experiencia acumulada en todo el territorio en prácticas innovadoras, iniciativas y soluciones. Es necesario crear espacios de conocimiento compartido (información, buenas prácticas, iniciativas, acuerdos, cultura…). Del mismo que queremos integrar los procesos asistenciales, hay que integrar las ideas y las experiencias, con una transversalidad total: entre servicios de un mismo centro, entre hospitales, entre primaria y especializada, entre provincias, entre comunidades autónomas, entre servicios sociales y sanitarios. La tecnología lo permite, es una cuestión de actitud y voluntad.
  7. Se ha repetido en todas las sesiones, con mayor o menor intensidad, el valor que puede aportar la conexión y colaboración entre los sistemas sanitarios y sociales. Dentro del concepto global de la integración, que ha permeado gran parte de los debates, una integración sociosanitaria se entiende como un valioso método de creación de sinergias, de ahorro económico para el sistema, de mejoras prácticas para el día a día de los pacientes y de medio para colaborar a paliar la saturación y sobrefrecuentación existentes en la atención primaria.
  8. La financiación no va a mejora en los próximos años, por lo que es obligado incluir la orientación a resultados en la información, formación e incentivación de los profesionales y en el establecimiento de objetivos e indicadores comunes de trabajo. Esto es parte del cambio cultural mencionado anteriormente. Las decisiones, ya sean clínicas, de incorporación y financiación de innovaciones farmacológicas, tecnológicas o TICs, deben basarse en la evidencia e incorporar medidas de seguimiento que permitan una constante reevaluación en función de los resultados.
  9. Incorporar la innovación requiere esfuerzos económicos y una toma de decisiones cuidadosa, que tenga en cuenta la definición de valor que se establezca y que no genere replicaciones de procesos de incorporación infinitas, salvo pequeños ajustes locales. Sin embargo, incorporar la innovación no acaba cuando se financia o compra un producto. Hay que preguntarse siempre a qué puede sustituir esta innovación. Tenemos que contar siempre con el concepto de desinversión como una herramienta más de gestión, no solo referida a otros productos o aparatos sino a procesos o prácticas a las que sustituye o profesionales a los que libera para otras actividades de valor.
  10. Un tipo de innovación del que se habla poco, pero del que se habló mucho en las jornadas es la innovación organizativa, con la definición de nuevos roles profesionales y la adaptación inaplazable de la estructura a todos los cambios que se han producido en los últimos años. La obsolescencia organizativa puede ser tan perjudicial para el sistema y sus usuarios como la tecnológica.
  11. Repetimos de nueva la palabra cultura, que sin duda es la más escuchada en las sesiones, esta vez aplicada al dato. No existe todavía una implantación clara de la cultura del dato ni entre los profesionales ni en el sistema. Se acumulan datos, en cuya introducción los profesionales invierten una parte no pequeña de su valioso tiempo, que luego no retornan a estos y que tampoco aprovecha el sistema a escala global. El Big Data supone una fuente potencial de información y conocimiento que no se puede seguir ignorando o infrautilizando.
  12. Otra de las palabras frecuentes ha sido la colaboración. En lugar de repetir decisiones o proyectos a título individual, surge la propuesta, que cuenta con experiencias reales, de colaboración entre distintos hospitales o centros para la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Es una manera de conseguir resultados más significativos, de implicar a más profesionales, de recoger más aportaciones y de avanzar más rápido, al tiempo que también se pueden escalar los costes.

El informe completo de esta iniciativa, que ha contado con el patrocinio de la compañía farmacéutica Almirall, se puede descargar en este enlace

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